Làm thế nào để công ty thu lợi nhuận với “tư duy phát triển”?

Hành trình nghiên cứu tư duy phát triển của Carol Dweck

Khi Carol Dweck vừa tốt nghiệp vào đầu những năm 1970, cô ta bắt đầu nghiên cứu cách trẻ em đối phó với thất bại – và cô ta nhanh chóng nhận ra rằng “đối phó” là một từ không phù hợp. “Một số em không đối phó – họ cảm thấy thích thú với thất bại,” cô nói. “Đối với một số người, thất bại là tận cùng của thế giới – nhưng đối với những người khác, đó là những cơ hội đầy hứng thú.” Dweck, hiện là một giáo sư tâm lý học tại Stanford, đã dành ra vài thập kỷ tiếp theo nghiên cứu sự mâu thuẫn này.  

Ban đầu, cô ấy sử dụng các biệt danh học thuật cầu kỳ như “lý thuyết thực thể tư duy cố định” và “lý thuyết gia tăng” để miêu tả hai lối suy nghĩ khác nhau. Nhưng vào đầu những năm 2000, khi đang viết một quyển sách đại chúng về chủ đề này, cô đã nảy ra những tên gọi hấp dẫn hơn. Giờ đây, cô ấy ám chỉ những người nào coi tài năng như những phẩm chất mà họ có hoặc thiếu là người có “tư duy cố định.” Ngược lại, những người với “tư duy phát triển” sẽ có hứng thú với thử thách, cố gắng học hỏi, và liên tục tìm thấy tiềm năng để phát triển thêm nhiều kỹ năng mới. Cấu trúc của Dweck đã có tác động đáng kể vì quyển sách Mindset của cô ấy, xuất bản vào năm 2006, đã được bán hơn 800,000 bản, và khái niệm về tư duy phát triển đã lan rộng khắp các lĩnh vực như giáo dục và đào tạo thể thao. 

Giờ đây, Dweck đang mở rộng công trình nghiên cứu về tư duy vượt ra ngoài phạm vi cá nhân – và việc mở rộng này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý. Một tổ chức doanh nghiệp, cũng như một cá nhân, sẽ có lối tư duy cố đinh hay phát triển? Nếu vậy, các tổ chức doanh nghiệp và nhân viên của các doanh nghiệp đó sẽ phải chịu những ảnh hưởng gì? Từ năm 2010, Dweck và ba người đồng nghiệp – Mary Murphy, Jennifer Chatman, và Laura Kray – đã phối hợp với công ty tư vấn Senn Delaney để giải đáp những thắc mắc đó. 

Để tìm hiểu những lối tư duy của công ty, các nhà nghiên cứu đã hỏi một tổ hợp gồm những nhân viên khác nhau tại 7 công ty nằm trong danh sách Fortune 1000 về mức độ tán thành của họ về những nhận định sau – như ví dụ, “Khi nhắc đến thành công, công ty của họ tin rằng mọi người đều sở hữu một số tài năng nhất định, và họ thực sự không thể làm gì nhiều để thay đổi nó.” Mức độ tán thành cao sẽ cho thấy rằng tổ chức doanh nghiệp này chủ yếu có tư duy cố định; còn mức độ thấp sẽ cho thấy công ty có lối tư duy phát triển.  

Sau đó, các nhà nghiên cứu tiến hành khảo sát để tìm hiểu lối tư duy của tổ chức sẽ ảnh hưởng như thế nào đến mức độ hài lòng của nhân viên, nhận thức về văn hóa tổ chức, mức độ hợp tác, đổi mới, hành vi đạo đức và cách nó ảnh hưởng đến quan điểm của người giám sát đối với nhân viên. 

“Nhìn chung, chúng tôi đã phát hiện ra trong mỗi công ty, có sự đồng thuận xuyên suốt về lối tư duy,” Dweck nói. “Chúng tôi cũng phát hiện ra có cả một chòm sao đặc điểm đi kèm với mỗi lối tư duy.” Như ví dụ, nhân viên tại những công ty với tư duy cố định thường xuyên nói rằng chỉ có một số ít nhân viên trong đội ngũ được đánh giá cao. Họ thường xuyên cảm thấy rằng họ không nhận được hỗ trợ từ công ty và có ít nỗ lực làm việc hơn so với những nhân viên tại công ty với tư duy phát triển. Họ theo đuổi các dự án sáng tạo ít hơn vì họ lo lắng về việc thất bại. Họ thường xuyên giữ bí mật, đốt cháy giai đoạn, và lừa dối để vượt lên những thành viên khác.

So với quản lý trong công ty với tư duy cố định, những người quản lý trong công ty với tư duy phát triển bày tỏ quan điểm tích cực hơn về nhân viên của mình. Nhân viên thường được đánh giá là những người sáng tạo, hợp tác, và có nỗ lực học hỏi và phát triển hơn. Họ cũng thường được đánh giá là có tiềm năng quản lý tốt hơn.

Nhóm của Dweck vẫn chưa xem xét liệu tư duy phát triển trong các tổ chức doanh nghiệp thực sự sẽ có mang lại lợi nhuận hoặc những số liệu khác tốt hơn. “Đó chính là câu hỏi nhức nhối của chúng tôi”, cô ta nói. Nhưng những phát hiện đã cho thấy rằng ở mức tối thiểu, các công ty với tư duy phát triển sẽ có nhân viên hài lòng hơn và một nền văn hóa làm việc sáng tạo và chấp nhận rủi ro nhiều hơn. 

Làm thế nào để các nhà quản lý giúp tổ chức của mình áp dụng tư duy phát triển?  

“Cần phải có sự cống hiến và cần cù,” Dweck nói. Thường thì các lãnh đạo cấp cao phải thúc đẩy thay đổi; như ví dụ, Jack Welch của GE là một giám đốc điều hành có tư duy phát triển tiêu biểu: Ông ta thuê nhân viên theo chủ nghĩa “đề cao năng lực” và sẽ không dựa vào những thành tích trước đây, ông ưa chuộng những sinh viên tốt nghiệp từ Big 10 và cựu quân nhân hơn sinh viên tốt nghiệp từ Ivy League, và dành ra hàng ngàn tiếng đào tạo và huấn luyện nhân viên trong đội ngũ điều hành của mình – đây là những hoạt động nhằm công nhận năng lực phát triển của mọi người. 

Như ví dụ của Welch đã cho thấy, một lĩnh vực mà tư duy phát triển đặc biệt quan trọng nằm trong việc tuyển dụng nhân sự. Các tổ chức có tư duy tăng trưởng có khả năng tuyển dụng từ trong hàng ngũ của họ, trong khi các tổ chức có tư duy cố định thường tìm kiếm người ngoài.  

Và trong khi tổ chức với tư duy cố định thường nhấn mạnh chứng chỉ và thành tích đạt được của ứng viên, tổ chức với tư duy phát triển coi trọng tiềm năng, năng lực, và niểm đam mê học hỏi. “Tập trung quá nhiều vào thành tích trước đây,… sẽ không hiệu quả bằng việc tìm kiếm những người đam mê thử thách, và mong muốn hợp tác,” Dweck nói. Cô ấy cũng lưu ý rằng Google dường như đang thực hiện một thay đổi như vậy; công ty đang bắt đầu tuyển dụng những người không có chứng chỉ đại học nhưng đã chứng minh được bản thân là những người có khả năng học hỏi độc lập. 

Dweck thừa nhận, bất chấp kết quả khảo sát như thế nào, không phải tất cả nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn trong tổ chức với tư duy phát triển. Ví dụ như, những người tin rằng họ tài giỏi hơn người khác sẽ cảm thấy thoải mái hơn ở những tổ chức với hệ thống “ngôi sao”, nơi mà tài năng của họ sẽ được công nhận hơn (và được đền đáp hơn). Mặc dù vậy, những bằng chứng ban đầu đã cho thấy những tổ chức nào tập trung vào năng lực phát triển của nhân viên sẽ có được những lợi thế đáng kể.

Lược dịch bởi Tuấn Hiền từ https://hbr.org/2014/11/how-companies-can-profit-from-a-growth-mindset